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亚洲最大航企持续创新

2018-10-11 23:03:22

对普通的消费者和投资者来说,南方航空的“大”已经无可厚非,每天有1930个航班飞至全球35个国家和地区,500多架飞机在2012年全年的旅客运输量超过8600万人次,位列亚洲第一。

而对于南方航空的管理层来说,“求大”的同时,更注重“求新”。从发展战略到营销策略,从服务体验到内部管理,“创新”的理念和行动,一直贯穿其中。

在南方航空的董秘谢兵看来,南航的创新可以总结为两大领域,一块是资本市场,一块是产品市场。“产品市场是在做加法,资本市场是在做乘法,加法乘法一起做,公司的发展才会更好更快。”

从资本市场到产品市场

作为一家早在1997年就在香港和纽约市场上市的公司,南方航空在资本市场上,一直在紧跟创新的步伐。

比如早在股权分置改革的时候,航空公司的负债率都很高,现金匮乏,为此,南方航空采取了认沽权证的方式,在当时的资本市场是一种创新的工具。

之后的2009年,通过在A股和H股两个市场同时发行,采取等股发行、等金额发行等增发融资30亿的方式,以及2010年107.50亿元所采取的融资方式,也都是资本市场上的先例。

当然,资本市场上的创新,主要是为产品市场的创新贡献资本,最终还是为产品市场服务,也只有产品市场不断做好,资本市场的运作成功才有基础。因此,在战略、技术、服务、管理等各个层面,南航也都在不断创造着各种第一。

如果你想体验空客的巨无霸A380飞机,在国内只有去买南航的票,因为南航是目前国内第一家也是唯一一家拥有A380的航空公司。当然,仅仅在硬件产品上创新还远远不够,电子客票、电子登机牌、网上直销、手机值机、短信订座、微信购票……通过信息技术带来的营销和服务上层出不穷的新举措,更是不断给旅客带来惊喜。

从战略创新到管理创新

最近几年,南航开始发力战略转型,则是在更大层面的持续创新。2005年以前,南航的航线网络还是以传统的点对点运行为主,2006年,南航正式提出了建设国际化规模网络型航空公司的战略转型目标,通过打造核心的枢纽,将国内市场和国际市场有效衔接,形成网络规模效应。

在成为战略转型突破口的澳洲市场的最大承运人后,南航又提出了广州枢纽的中转品牌“广州之路”,希望吸引更多欧美和日韩、东南亚的客人通过广州中转到澳洲,从而开始正面与国泰航空、新加坡航空等国际航空巨头竞争。

当然,战略转型的落地,需要一个个实实在在的组织架构、管理模式的支撑,而作为分子公司众多、机构繁杂、职能分散的全国性航空企业,近年来引入的“矩阵管理”模式,也是南航管理创新的一大体现。

在飞行、机务等系统,“矩阵管理”的作用正在逐步显现。例如,以前公司的5000多名飞行员分布在全国十多家分子公司,他们什么时候飞行、执飞什么航线,都是由各分子公司自己安排,这就造成有的公司飞行任务很重,人手不够,有的公司的飞行员则相对轻松,甚至无班可飞。

而实行“矩阵管理”后,所有飞行员的飞行安排被统一归口到总部运行指挥中心(SOC)来管理,SOC可以根据各地分子公司的忙闲程度来安排人员,从而提升了资源利用的效率。

此外,南航的管理层也深知,顾客是创新之源,而员工则是创新之本,因此在员工招聘、培训等层面,也在不断践行着创新。

从2006年起,南航首开国内公开选拔招聘空乘的先河,2007年,公司又与电视台合作 “空姐新人秀”,让作为普通电视观众的旅客都能够按照自己的标准,为南航选择优秀的空乘人员。

在中国民航,南航还是第一家拥有自己的飞行员培训学校的航空公司,在一定程度上保证了南航飞行员的充足供应。而从2007年开始,公司又率先宣布招收100名自费飞行员,从而开创了国内飞行员自费培养模式。

如今,“持续创新”已经写入了南航的核心文化理念,成为与“顾客至上、善用人才、追求卓越、爱心回报”并行的一部分。“南航一直有创新的理念,这是最关键的,此外创新也需要保证一定的投入,这些都是支撑企业持续创新的要素。”谢兵指出。

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